Поиск
  • Катерина Морозова

Классический кейс по принятию решений (С. Бир. Мозг фирмы.)


MM — управляющий всем предприятием — ответственный руководитель. У него три главных подчиненных (M1 , M2 и МЗ) — директора или вице-президенты. У каждого из них по три подчиненных руководителя (так принято здесь просто для наглядности), а всего в данном примере 13 человек.

Попробуем рассмотреть подготовку весьма серьезного решения, требующего ответа "да" или "нет" от ответственного руководителя, и влияние нашей схемы на его "правильное" поведение. Руководитель ММ вызывает подчиненных M1 , M2 и МЗ и объясняет им ситуацию. Он заявляет, что каждый из них должен придти к нему и доложить свои предложения независимо, а он сам примет общее решение. Это звучит разумно, поскольку если они соберутся сами и придут к нему с согласованным предложением, то зачем нужен ответственный руководитель? Он едва ли сможет что-либо противопоставить их общему мнению. Руководитель M1 уходит и вызывает к себе а, b, с. Они, конечно, руководители подчиненных ему подразделений, и он повторяет им точно то же, что сказал ему ответственный руководитель ММ. На том же основании М1 просит подчиненных не "нападать всей шайкой", поскольку он предпочитает выслушивать независимое мнение каждого и самостоятельно взвесить их доводы. В конечном счете, руководитель а придет со своим мнением к M1 , как и все другие... Протокол выполняется точно.

Все это звучит разумно и нормально. Возникает соблазн заметить, что дело идет о весьма дисциплинированной компании, не подверженной обычному влиянию слухов и внутренних трений, которые (даже на самом верхнем уровне), по-видимому, влияют на многие крупные решения на множестве предприятий. Здесь все ясно, формально все ведет себя так, что кажется все сработает удачно. Как представляется, все идет последовательно в хорошо руководимой организации, но при этом полностью игнорируется тот факт, что все люди не без греха.

Возьмем а. Я уверен, что он сделал все, что в его силах, чтобы дать правильный совет, и с этой целью консультировался со своими подчиненными, а они, в свою очередь, со своими. Но прежде всего а, строго говоря (хотя на должностной лестнице стоит лишь на две ступени ниже ответственного руководителя — управляющего всей компанией), знает всего одну девятую общей картины. Более того, его подчиненные — разношерстная команда. Некоторые из них труженики, честные люди, но по крайней мере двое ничего не понимают в данном вопросе, но а не придает этому значения. Другой, самый напористый и демагог, прежде всего озабочен собственными амбициями — высадить а из кресла и занять его должность. Кроме того, все подчиненные а склонны ошибаться, даже самые честные из них, думающие и ответственные за свои советы. Так происходит потому, что все руководители испытывают трудности при управлении и подчиненными им коллективами. Так какова цена совету а, который он дал M1 , и как ее измерять?

Конечно, совет а не стоит высшей оценки, хотя схема организации каким-то образом поддерживает подобное мнение. Можно измерить ценность его совета на ряде подобных случаев, спросив, как часто совет, данный а, оказывался удовлетворительным (т. е. точным, зрелым, хорошо взвешенным, перспективным, глубоким, учитывал интересы работников и т.д.). Некоторые из читателей могут считать, исходя из этих критериев, что они никогда не получали удовлетворительного совета. Но нам не следует быть слишком строгими по отношению к нашим подчиненным, и я склонен предполагать, что полученные советы, в особенности на высшем уровне, значительно чаще оказывались правильными, чем наоборот. Например, можно сказать, что а дал хороший совет семь раз из десяти. Конечно, это хороший балл. И безусловно, так же можно подойти к оценке самого Ml . Будем, однако, снисходительны и к нему. Поскольку он руководитель более высокого ранга, сочтем, что он на месте и предлагал ММ хорошие советы, правильные в восьми случаях из десяти. Сам MM, хотя они и ответственный руководитель, тоже может ошибаться. Но поскольку он на вершине, давайте будем считать, что он был прав в девяти случаях из десяти. Все это, как можно полагать, весьма милосердно. Теперь попытаемся применить весь этот сценарий к частному примеру. Нужный ответ, который должен дать ответственный руководитель, — "да" (это мы знаем по прошлому). В данном случае "да" — правильный ответ. Если а прав в семи случаях из десяти, то вероятность его правильного ответа составит 0, 7 и в этом случае. Такова же вероятность для b и с. Поскольку руководитель Ml запретил им обсуждать свои соображения с другими, их советы независимы. Пусть Ml человек осторожный, а дело (по его мнению) на этот раз настолько серьезно, что он решил для себя сказать "да", только если "да" скажут все его подчиненные: а, b, с. Критерий принятия решения, тайно принятый Ml , требует, чтобы все трое его подчиненных независимо друг от друга одновременно были правы. Вероятность того, что так случится, подсчитывается как 0,7 х 0,7 х 0,7. Согласно общему условию и личному решению Ml вероятность получить правильный совет составляет тогда 0,343. Предположим теперь, что Ml узнал, что в сказал не то, что думал на самом деле. Как мы знаем, сам Ml прав только в 80% случаев. Тогда, если Ml передает ММ свое суждение как правильное, его вероятность правильности совета составит 0,8х0,343, т. е. не более 0,2744. (Вот к чему приведут правила и осторожность!) Теперь М2 и МЗ в отдельности проделают то же самое с такой же вероятностью на успех.

Таким образом, с точки зрения ответственного управляющего — ММ, после того, как он по одному встретился со своими тремя заместителями, вся ситуация (которую он также проиграл "корректно" и благоразумно) становится довольно трудной. Хотите верьте, хотите нет, но он тоже решил не одобрять предложенный план, если все его заместители, Ml , M 2 и МЗ, не скажут "да". Вероятность того, что все три человека независимо поддержат план, не больше, чем ранее определенная вероятность в кубе, т. е. всего 0, 02. И, конечно, хотя он и ответственный, он тоже может ошибаться в 10%, относительно получаемых им ответов. Следовательно, окончательная достоверность его решения, может быть найдена перемножением вероятностей принятия совместно руководителями Ml, M2 и МЗ верного решения (0, 2) и его собственного успешного решения (0, 9). Таким образом вероятность того, что ММ в конце концов окажется прав — получается равной 0, 018. Следовательно, результат для фирмы этой кажущейся столь замечательной и спокойной процедуры таков: главный управляющий принимает менее двух правильных решений из каждой сотни.

Таким образом, если проанализировать сложившуюся в данном случае форму поведения, то станет ясно, что высшие руководители неизбежно работают в рамках, определенных их подчиненными.

#менеджмент

Просмотров: 0